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立思辰的『教育投资战略思考』

lisichen-huangwei

近日,第九届新浪中国教育盛典在北京举行,立思辰教育CEO黄威发表主题演讲,分享立思辰的『教育投资战略思考』:

我实际上是负责互联网教育业务,给我的头衔也是来自于组织上领导的信任,体现出教育其中包含的科技、互联网因素。我本人是教育从业者,相对来讲离资本市场还有些距离的,但今天主题讲的是教育和资本的结合,所以我以一名从业者的身份、从我主抓的业务角度介绍一下我个人过去这么多年总结的经验,其实很多都是一些共识,但特别是在这样变化莫测的环境里,我们讲一讲这些常识性和共识性的东西,供大家借鉴或者批评指教,也是蛮有意义的。最后我会简单跟大家分享一下我们立思辰整体的布局。

我在这个行业从业接近20年,1998年在英国做学生的时候,正式做国际教育,所以从1998年到现在我一直忙活着教育。我个人的观点:教育是不断变革的传统行业,核心词还是传统行业。传统行业具备、具有、同时也承载了几千年延续下来的一些非常核心的特征,既使在不停变革的大潮环境下,这些非常重要的核心特征也一直没有改变。尊重这些核心特征是我们成功非常重要的前提。

我注意到,在这个领域中,有一些来自于纯粹互联网领域的朋友们,抱着快速进入、快速打击的心态进入教育,栽了很多的跟头。创新、科技的变革相对来讲是快速的,特别是我们处在这样一个时代所带有的心态:我们有VR、人工智能等等一系列的变革……这些变革在其他互联网领域(如出行、标准化、电商等)是非常快速的,但不同的领域接纳的程度是不一样的,教育领域反映出了不同的特征,核心的一点,教育是慢行业。不要期待着虚拟现实会迅速地在教育行业中得以被广泛运用,因为虚拟现实在其他领域可以更快速地接纳在常规创新领域中还没有得以创新的点。教育是滞后于其他行业的,在很多角度,慢行业的特点体现得非常明显,这也是很多企业会失败的非常重要的一个教训,想把这个事搞得非常快不太可能。我们私下讲教育的七年之痒、十年规律,往往一个公司从零起步到真正走向成功、阶段性的顶点,要花10年的时间。

今天特别强调互联网以及相关的、非常核心的技术创新,它们对教育职能造成很大的改变,但是组成教育的核心要素没有变化,变化的只是这些要素之间的相互关系以及如何用创新力量重组这些要素,让学习和学生这两件围绕组成教育的非常重要的核心元素能够变得更为高效。比如说我们提到学习,想要让学习变得更为高效,学生就面临着两个重要的核心问题:升学和就业能够更好地解决。

教育的终极目标也是我们经常强调和反思的,学习的一个特点是要实现个性化,我们谈了很多年的因材施教,比如个性化的传统私塾教育,现在的一对一或者说一对一更多的是借鉴了私塾教育,一个老师或者几个老师带一个学生,老师对学生充分地了解,真正实现个性化教育到个人成就的实现。对于教育来说,从不同的角度、不同的层次能够分解出来不同的目标。现在个人非常关注的目标是因材施教,也就是个性化学习。现在做的很多事情都会指向到个性化学习,个性化约束是我们未来学习的一个主流,一种核心的主要学习方式。

教育信息化通过科技的力量,很好地达成了在群体学习环境中依旧实现个性化学习的目标,所以在群体学习环境中,科技起到非常重要的推动作用,包括数据等等。

学习的另一个点是阶段性特征非常明显,这一点对我们从事教育的人来讲是特别被忽视的。从早教到幼教、义务教育、高中、高等教育等等,尤其是早期,是单程流动的。学生学习的体验和他的发展阶段是密切相关的,我把这个事称为学习旅程,是一个单向流程的阶段。互联网行业里经常谈获取用户的成本,如果你发现你从事一个阶段,用户从这个阶段完成之后不可能再回来了——我们要充分地考虑到自己的成本结构,用户的滞留时间、所购买的服务、所产生的客单价、在这个服务界面中所产生的商业价值,这些都是我们要考虑的,这在互联网里体现的非常明显。出行领域的滴滴获取的用户可能用了八年、十年很长时间,但是在K12的某个阶段获取家长是存在阶段性的,非常短的时间,几个月或者一年,最长一年。

刚才郝总提到了全产业链的布局,我们从学习旅程来看叫全学段的布局。目前在一些大的公司里都做了全学段的布局,像新东方等产业机构,学生在他的阶段内停留的时间比较长。这依旧符合互联网经常谈到的规律——我们希望更多地获取用户,希望用户在我这里存留时间更长,能够使用我的服务,能够产生更多的商业价值。我经常讲,集团化的企业最终要做全学段的布局,因为很难在一个狭窄的学段中实现一个集团性企业比较野心的商业目标。

教育的两个特征是高度全球化、高度本土化。本土化体现在刚才介绍的《民办教育促进法》中,法律法规某种意义上为这个市场形成了一定地方性的壁垒,但是无论是从资本的角度、还是学生流动的角度以及某些细分市场来看,学生还是全球化的市场。比如说英语市场、国际教育留学市场等等都形成了非常清晰的全球化布局。这个领域中真正能做到全球化布局的企业不多,跨国集团是这样做的,在中国,目前来讲还没有一家真正做到全球化布局。但是随着资本力量的推动,“走出去”的愿望会越来越强烈。最初的愿望是市值、价值的差异,是套现、套利,但慢慢的更多的企业会从简单的套利走向到市场之间的融合以及更好地符合学生流动方面融合的高度。

我个人总结了一个三段论的想法,体现出我们作为一个学校、公益教育组织、民办机构、政府企业等在教育这件事上所起到的不同作用,分为:供给、质量、多样性。政府在每一个阶段都会起到这三个作用,前两个起到的作用比较大,政府应该强调供给,强调质量管控方面。多样性实际上是私立教育机构、私立教育提供者更多应该参与的。随着中国教育的发展,我们要在动态中不停地评估这三个阶段以及政府和企业在这三个阶段中所起到不同的角色。现在的《民办教育促进法》更多的强调供给、义务教育,政府在义务教育中所起到的主导作用,某种意义上就是强调了政府在供给中起到的核心决策。我觉得第三阶段多样性是我们更多应该关注的阶段,这里面会出现很多诸如国际教育等不同形式的商业模式。

推动教育的几个核心力也影响着每一个教育从业者、每一个所在的企业。非常重要的一个事是阶层的划分,中产阶级的出现,对于现有教育的供给其实是不满足的,这种供给供求关系形成了私立学校、国际教育、课外辅导等等一系列产业的蓬勃兴起,这种关系来自于升学压力,升学压力促成了高考升学服务、海外留学服务等多样化的教育消费。这些大的宏观因素很好地塑造了我们所从事的、无论是从微观还是更宏观的角度来讲的行业环境,对每个企业其实都产生了比较深远的影响,每个企业都躲不开。

其实这些事对我们来讲,能够很好地塑造我们的业务格局。对立思辰来讲,我们非常强调升学服务,因为这是我们的核心服务。我们认为在整个K12阶段最重要的东西就是升学,最需要解决的就是升学。从全球来看,所有的K12都是为了升学,在K12领域,一切都是为了升学。这些核心判断和认知帮助我们更明确、聚焦我们在哪个阶段、什么地方、什么位置应该布局什么样的业务,解决什么样的问题。

讲一件稍微空泛的事,我个人是应试教育的拥护者,我认为应试教育是主流,特别是对K12来讲,应试教育是最高效的一个方式。很长的一段时间里,中国K12里应试教育都会是主导,变化的只不过是原来的知识传授到培养的方式、只不过是我们考什么、怎么教、怎么学、学习的内容,教育的主体依旧还是应试教育。在这个大的背景下,我们就看哪些刚需的东西可以和市场很好地结合起来,哪些事情做,哪些事情不做,有助于我们做更好的布局。

立思辰在教育领域有两块业务:智慧教育、智慧服务。智慧教育是帮助政府区一级或者校一级做教育信息化以及学科应用内容。对于教育的TO B来讲,学校是非常核心的单元。如果是TO B业务,最终没有覆盖学校,没有给学校之间、学校和老师和学生之间发生教和学的关系,这个业务是不可持续的。只要是做TO B,一定要想这个业务最终能不能触达到TO B业务的学校。80%的K12学生在学校,绝大部分时间是由学校、教师驱动的。学校里包含了教师、技术平台、校长、内容等等,这些核心要素如何摆放,如何塑造,如何形成对自己有利的商业模式,这些点很重要。

所以教育信息化对我们很重要,教育信息化影响在座每一位教育从业者未来的发展,从政策看,传统的设施建造到现在的效果驱动,这种大的变化结合到巨大的财政投入——每年近3000亿的财政投入,会形成非常大的市场。

我在立思辰负责整个互联网教育战略、塑造等等,讲到战略,有三个非常重要的核心成分:目标、业务、执行。最终来讲,战略来自于业务,是业务驱动的一个战略目标,这是我们的核心认知。刚才首控的郝总提到,貌似收购很简单,其实收购是我们做业务的刚开始,因为整合是更有难度的事情,整合真正决定了我们收购是否成功。

Vision + Skills + Resources + Incentive + Plan = Change,非常有意思的变革模型,这也是我在作战略思考时考虑到的非常重要的五个元素:一、愿景;二、目标;三、团队是否具有相关的技能,能够推动整个目标;四、我们的资源够不够,包括我们的资本;五、激励。任何一项事情如果能够达成,离不开前面这五个要素。特别是我们通过并购等方式,看下游团队时,重点审查这五项。

所有的战略都是朴素的,最近跟外界做了一些发现,战略目标都是朴素的,所以战略目标都是可以实现的。抓住问题本质核心,如果一句话把自己的事讲不清楚,证明这个事提炼的不够。

我们把教育分解成两个重要的组成部分:学生和学习。学生重点解决升学就业的问题,升学是K12的问题,最后的问题就是K12。在学习这一侧,科技非常相关,解决的核心问题就是效果效率问题——如何通过科技的力量、商业模式的再造,同时组成教育和学习的要素,让学习这件事变得更为高效。放到互联网来讲,跟我们内容的质量、系统、咨询等等一些事情相关。这是我们非常核心的方法。

跟大家简要介绍一下我们目前的战略目标,也就是双轮驱动。包括了智慧教育、教育服务。笼统地讲,智慧教育是推动我们学习的有效服务,整合信息化教育大的目标。教育服务强调服务提供、知识的传递,重点是以学生为核心,要解决学生的哪些问题?其实就是升学和就业两项问题,形成了我们这样的业务布局。这个业务布局涵盖了校内与校外、线上、线下和国内、国外,这个业务布局是通过并购形成的。

企业的使命在于把自己能够触及、获取的一切资源更为高效地用起来,实现企业的商业目标。我们强调了产业和资本结合、国内和国外结合、TO B和TO C结合,并购和整合。整体分解成我们需要落实的目标,把路径规划出来。比如说线上、线下强调的是学习,这点在今年我们提出来还是蛮符合发展的,在我们的实验中也有了充分的检验。

这里给我们战略投资部做一点广告:立思辰现在的教育投资布局形成了早期的资金布局;中期VC和清科合作;产业基金未来会做海内海外的并购。早期是投资早期项目,中期是和清科,目前投资了五个项目,表现非常不错。如果大家愿意和我们合作,可以把战略投资部相关人员的名字告诉各位。

整合对我们来说是非常重要的,我们核心的方法论是“3×3”。分为三块:战略、业务、产品。从战略的角度来讲,回答了为什么要并购这个标的,产品对互联网很重要,包括了用户、数据、技术。以及三个通路:项目、渠道、区域。三个阶段叫融入、增大、整合。

硅谷有人谈到好企业活不长久,如果定目标只做一个好企业——其实好企业一般都死掉,只有做到卓越才可以。变成好企业挺难的,变成卓越更难。总结下来,一个企业失败的原因在于这两项核心要素:创新和经济管理,要有非常好的平衡。诺基亚等一些非常大的企业,管理上很好,但是创新不够。也有些企业过度创新,没有重视好积极管理,也同样会失败。这两个核心要素的平衡取决于每个企业怎么定位自己未来的发展。

最后想跟大家说的是,我们作为教育工作者,我们的目标还是激发成就,希望大家合起手来,推动中国教育的进步。为学生、家庭、社会共同做贡献。

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