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交锋:民办培训教育的热扩张与冷思考

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6月5日讯,环球雅思教育集团总裁张永琪、河南郑州睿源教育机构CEO牛新哲、航天产业投资基金总经理、董事王小刚、新巨人培训学校董事长兼校长尹雄、汇金内容总监钟日昕(主持人)参与了主题为”民办培训教育的热扩张与冷思考”的高峰对话。

钟日昕:回顾过去三年中国教育行业的发展情况

主持人 钟日昕:大家下午好!这次分论坛对话环节的嘉宾有环球雅思董事长张永琪先生,河南郑州睿源教育的CEO牛新哲先生,航天产业投资基金总经理董事王小刚先生。

记得去年参加论坛时,主论坛的主题是“资本和产业”, 2010年,中国大概有四家教育公司在美国上市, 2010年可以说是中国教育培训行业的资本盛宴。然后2011年,就有大批的资本涌入这个市场,我们可以看到更多的教育培训机构兴起,包括传统的一些培训机构也在跑马圈地,进行大肆地扩张。在2011年跟2012年,几乎每一家大公司每年都要开一百多个教学点。刚才唐总分享的时候,谈到了教育行业的黄金十年,从我的角度看,2010年,2011年,可以说是黄金十年最疯狂的时候。但是今天我们举办这个论坛的时候,我们可以发现论坛主题是教育培训行业的挑战和转型。回顾一下,从去年到现在,我们的教育行业发生一些什么事情?

首先我们从资本市场看,自2010年有十家中国公司去美国上市以后,2011年,2012年,还有2013年上半年,是没有任何一家中国教育公司去美国IPO的,而且到目前为止,我也没有听到哪家公司启动了IPO的程序。这主要是因为在美国上市的中国教育公司,在资本市场有一些诚信危机,导致了整个中国概念股估值走低。

在2011年的时候,我们可以看到在美国上市的中国教育培训公司一共是11家,刚才王总也提到了,这11家在高峰期时,它的市值可能将近一百亿美元。但是后来,这11家里面,有两家退市,有一家停牌,而且基本上这三家公司都有一些财务上的问题,所以导致整个的资本市场对教育公司相对来说是比较冷的。

另外,从行业来看,2012年,2013年,不管是社会监管,还是媒体监督,可能都是行业最严峻的一年。从产业发展来看的话,我们可以看到很多的中小企业生存处境是很困难的。在美国上市的公司基本上也提出一种,从扩张期进入调整期,比如学大、学而思、新东方,这一年基本上都是以调整为主。

我们现在往回看,从去年到今年,可以说这个行业进入了一个转折期吧,原来是一种野蛮增长的时代,可是慢慢进入行业更加注重精细化管理的时代,相信今天参会的各位,对这个行业的扩张、收缩都是非常感兴趣的,今天也很荣幸邀请到了像张总、牛总,行业资深专家,就他们自身公司的发展处境,来跟大家谈谈行业的扩张和收缩,我们先请环球雅思的张总来谈一谈环球雅思在全国的扩张策略,以及目前行业遇到一些调整,他们是怎么进行应对的?

张永琪:回顾环球雅思的发展和转型,以及对中国教育转型的建议

张永琪:环球也是其中一家,也是一个转型,我自己觉得转型原来是企业当老板,现在转型成职业经理人。环球,原来是由我带领,在2010年上市,现在是由培生教育集团全资控股。说到扩张发展,过去的事情大家可能知道,环球就是用过去十年一种快速的发展,有直营,也有连锁这样的模式,占到了一个比较好的产品先机,所以训练一个好的产品,有的时候一半要靠慧眼,一半要靠运气。

出国留学这几年的蓬勃发展,带来了我们这样一个企业发展的结果。我想特别说一下,上市不是所有企业追求的目标,有的人愿意上市,有的人不愿意上市,但是真正的上市也不是一个最终。但是反过来讲,上市不是一个学校应该获得的一个成绩,它其实就是承载着企业发展的一辆车或者一个工具,所以上市只是在这个过程当中,对于企业继续发展作为一个运输的工具。那么企业上市之后,我也寻求着下一步的发展,所以才有了培生这样一个合并的机会。

我个人理解,中国的市场非常地大,我本人做到今天已经步入四十岁,真正在我们这个行业能混得好的,体力好的,头脑比较好的,基本上应该在25岁到35岁这个黄金的十年。在这个期间,有一个敏锐的思想,有一个晚上三点钟都可以不睡觉的体力,在这种情况下面,你才能做好我们当今的民办教育,你才真正有可能跟别人竞争。我自己觉得个人的使命,已经完成了一个阶段,所以在这个过程中间,完成了企业的这么一个转型,转型之后,培生看好中国。在过去一两年之内,在全球投资教育企业,尤其在北美呈现下滑的趋势,每年的增长是在递减的,比较好的是在亚地区,可能在南美地区还可以保持,中国的增长在各个国家来讲,是最好,规模最大,增长最快,因此才有了培生对中国学校,对我这个学校进行考察合并的这样一个机会。去年我们大概花了两千万,完成了四十个校区的改造,改成了一个比较合理的结构,升级了整个教学的功能,所以现在的校区里面配置了无线网络等等。整个企业的增长,就今年来讲,保持了一个比较强劲的增长,所以现在的转型,希望大家能够配合中国互联网的发展,看到中国教育下一步新的希望在哪里,我先讲这么多。

钟日昕:整合也是参与资本市场的一种方式

主持人 钟日昕:刚才有句话可能不算严谨,2010年应该有11家在美国上市的公司,当时少了四家,有两家目前是因为财务造假已经被退市了,有一家目前有些问题,现在正在被停牌,环球天下是被培生全资收购的。我们做企业的时候,很多是在刚开始的时候,就给自己定一个IPO的目标,IPO是参与资本市场的一种方式,但是我们有时候思想可能太局限,就像刚才王总在分享的,整合也是参与资本市场很重要的一种方式,像环球雅思,它和培生做整合,也是一个很好的方式。培生想进入中国可能会有限制,环球天下有这个资源,双方能进行一个整合,我觉得是一个很好的形式。环球天下,目前在全国算是一个全国性的连锁,我想可能台下很多参会的朋友也是来自地方上的一些培训机构,牛总在河南也做得非常好,可以说是河南教育培训的一个龙头企业,我想问牛总,您怎么看待这种异地扩张,或者没有异地扩张的时候,你自己在自己的区域怎么实现这种增长?

牛新哲:民办教育机构扩张的三种内涵

牛新哲:我就简单地代表大家来谈一谈中小机构的扩张之路。谈到扩张,这个词还是挺可怕,因为从今天上午我们的教父老俞那里他已经谈到了,新东方经过一阵狂奔以后,突然发现出了问题,不单是财务出了问题,人力和教学品质可能都会下降。那么对于我们区域性的中小教育机构来讲,我觉得对于扩张,一定要非常非常地慎重。对于扩张,我觉得它有三种内涵:

第一种,就是类似于新东方,包括我们环球雅思的这种品牌扩张,就是说自己的实力很强,再加上有资本注力,它是要在全国范围内来寻求一种品牌的影响力。所以不管是直营也好,加盟也好,它主要是一种品牌的复制与扩张,这个适合的是大品牌。但是这种扩张往往会与地方品牌产生激烈的对抗,因为它很强势,强势的往往容易受到对抗,这是一种品牌扩张。

第二种,品类扩张,大家看到现在作为地方品牌,区域龙头品牌,阻击全国连锁品牌最有效的一种办法,就是从单一学科品牌,向全科品牌发展。大家会发现这几年,在区域市场能够抗击外来品牌入侵,或者说能够三足鼎立,分庭抗衡的品牌,往往都是从单一学科发展到多学科,这同样也是一种扩张,从单一的课程向全科和多科扩张。

第三类是应对创新的一个新的扩张之路,传统的叫平台扩张。由我们原来代价越来越高的教育平台,就是教室加教师这样一种面授形式,向基于互联网,基于移动互联这样一种新型平台的一种扩张。那么这种扩张对于我们来讲,也是要求的门槛很高,但是一旦它扩张成功,我相信它将会避免我们在前两年扩张中间产生的阵痛,比如我们品牌扩张,它扩张了很多很好的城市,但未必每一个城市的直营学校都能够盈利。同样它也可以避免你原来做英语学校的,你现在去做数学,去做作文,其实你的思维观念和教学模式都没有改变的情况下,你的这个学科并不是你的强项。就像今天老俞同志所谈到的,说我数学做了八个亿,但是没有盈利,这些对我们来讲,都属于鸡肋,食之无味,弃之可惜,没有利润,反而增加了我们做学校的风险。因为大家知道,在我们目前的这种条件下,我们其实最担心的一个问题,不是来自于利润到底有多高,其实我们非常担心学生的安全,因为他可以对我们学校的发展起到一票否决。但是如果我们这一次提到的这种扩张,从我们传统的钢铁水泥写字间、教室的这样一种教育平台,向互联网,向PC端、平板电脑这个端口进行转移,这样一个平台的转移,它将完全可以覆盖和取代我们前两个扩张模式。

牛新哲:民办教育机构品牌扩张的核心障碍来自于教育

但是就我们目前的发展阶段来讲,我相信在座的很多机构跟我一样,也都面临同样的问题,面临着一些全国性品牌的这种扩张的压力,同时也面临着因为自己学科不够健全而造成的生源流失。所以我们都去扩张的这种冲动,是想去抢地盘,还是要生源,我们都有这方面的需求。但是从我的角度来讲,今天因为谈的是冷思考,在会前我跟钟日昕也做了沟通,怎么样冷思考?我们就在反思,我们这种扩张如果是品牌扩张,那么我们的核心障碍是什么?如果我们做品类扩张,从单一学科向多学科发展,那么我们的核心障碍又是什么?当然技术平台我说了,其实老俞给我们答案,要么你做内容供应商,要么做平台的提供商,但在中国这两商一定是很快会走向联合的。从我对全国的教育培训机构的了解,我认为做品牌扩张的核心障碍,是来自于教师。所以说异地扩张,在我们这样的一个中国目前的教育体制内,没有专门为教育培训机构提供合格师资的这样的一些院校和专业,比如说我们在北师大,甚至是河南师大,甚至是某某地级市的师院,是不是开设有文教补习专业。我们现在开发的老师都是专门为全日制学校提供的,而我们作为文教补习行业,就是我们这种培训学校的这种教师的标准,跟全日制学校老师的标准是有差别的。所以就使得我们想大规模扩张和复制,往往会难在师资水平的这个槛上。

牛新哲:民办教育品类扩张需要整合

那么对于品类扩张呢,因为我们作为小机构来讲,我们一般都是选择的守住自己的地盘,肯定就只能做品类扩张,因为没有资金实力,那么我们的核心障碍是什么呢?主要是来自于教学模式上,这几年我也是从一家原来主做全外教英语的学校,然后延伸为做少儿英语培训,然后延伸于小升初培训,然后延伸为中小学课外。经历了从一个语言品类中的细分行业,不断地扩大,不断地扩张。但我后来发现,其实很多学校做得都不太成功,就像今天上午老俞谈到的,很多学校其实做了以后,都是增加了人数,并没有增加利润。但是在地方上有时候也很重要,有人数就有一切,我们卓越的唐总也提到,有时候就是你的体量决定你的地位。所以在这种情况下,我们往往会陷入到一个有人数增长,但没有利润增长的这样一种尴尬局面。

所以在这个过程中,我一直觉得这个问题在我脑海里没有一个适合的解决的路径,但在今天下午,我听了我们王小刚先生的发言,我突然豁然开朗。其实有一种方式是可以的,但可能在我们目前中国的国度实行起来还是有难度,就是少扩张,多整合。为什么这样来讲呢?如果说我们全国性连锁机构在做品牌扩张的时候,如果能够与地方的机构进行联合,大家想一想,一定会减少很多成本,而且也会减少在本地化,就在落地过程中的这种阵痛和难度,但我们这块好像做得很少,因为没有整合嘛,整合得少。

第二,同样在课程整合的过程中间,不要认为你用教英语的方式就能够教好数学,能不能整合一家专门做数学的学校?所以说我觉得在中国可能互信很难,所以马云做了一件非常成功的事情,淘宝的成功,就在于他将中国几千年来在过去路不拾遗的这样一种高度信任的这种传统文化中间,他用制度和技术手段,挖掘出来了一种互信的平台,所以他就成功了。但是我们没有,所以说我们现在还走在一个互不信任的路上,很痛苦,因为整合的前提是基于认同和信任。但是我相信,大敌压前,我们面临的第一是大品牌的压力,第二面临着目前政策的不确定性和社会公众以及媒体对我们这个行业的质疑,我相信只要外在有压力,我们就一定会团结起来,从尝试着去信任,到整合到一起,一定会找到一个基于区域品牌和全国性品牌的新型的这种扩张之路。

所以在这一块,我特别欣赏刚才最后的一位发言嘉宾,新巨人教育机构的尹雄校长,他也是我非常好的一位朋友。在去年有一件事情我不知道是否引起了同行的关注,在去年的年底,新巨人教育集团在北京整合了三家很专业的,有英语的,有作文的,还有启明星和智慧树,这一系列在专业领域里的专业品牌,其实这种路子我觉得才是我们未来民办教育培训机构扩张发展的一种理性之路,也是一种成本最低的路。

所以说我有一个提议,我希望也能邀请我们尹雄校长能到台前跟大家一块儿来做分享。

主持人 钟日昕:因为刚才牛总提到的案例,就是巨人去年做的类似品牌整合,我想大家很有兴趣,尹总能不能从案例分析的角度,跟我们分享一下这个案例。

尹雄:巨人品牌的整合和发展,强调人才的重要性

尹雄:谢谢,牛总讲话特别有水平,分析得非常透彻,未来整合其实是一个主题,都是靠自己单枪匹马去干,真的蛮辛苦,你会发现巨人在过去大概整合了十八家外力机构,最后是让当地的校长去做校长,而且做得非常好,比如武汉从当初收购的时候一千多万,到去年是1.5亿,今年要做3亿,这种增长速度是非常吓人,也只有当地的校长做得到。说明了人才是一个很大的瓶颈,所以我比较同意王总说的,以整合之路来整合到一块儿发展,共同上市,这就是一个非常好的路。

去年我们做了一个比较大的动作,现在已经不止三家了,当我们在北京,本身品牌很强大,管理力量很强大的时候,其实你在自己这个城市要进行合并,是非常轻松的,而且我发现大家的这种理念各方面都是非常一致的,因为都同处北京,它的收费标准,管理的思路很多都是相似的。还有学众教育,当时是从巨人分出去的一个团队,我当时学习了任正飞的做法,拼命打,不让他活下去,最后他发现干不下去,还是回来了,开个玩笑,都是非常有用的人才,现在都回来了。我认为未来可能是一个标志性的品牌,叫巨人龙品牌,巨人龙品牌做的是一个高端项目,它收费标准会比较高,巨人龙是巨人品牌之上的一个高端项目,那么这些机构合并进来之后,其中还有一家也是从巨人出去的,跟学大合作叫精英学堂,也并进到巨人来了,是我们两位副校长做的。另外还有两个,几年前离开的非常有名的老师,他们也要回来,巨人在过去的一年,是一种优秀人才回归的一年,非常好。

我非常同意牛总的想法,人才是最重要的,我们发展最大的瓶颈在于人才。王总要有几千个亿就好了,我们大家都借您的钱去整合一下,大家都可以一起合在一块儿多好,这样中国梦就实现。

王小刚:站在投资人的角度看民办教育企业的转型与整合

主持人 钟日昕:非常感谢尹总的分享。刚才各位都谈到了整合这个词,资本在这里面是扮演了非常重要的作用的,我想请王总就资本在整合过程当中发挥的作用再跟大家做个比较详细的分享。

王小刚:非常感谢,其实很多做企业的会问投资人一个问题,投资机构会喜欢什么类型的企业?当然我想这个答案不会有一个统一的答案,因为你问的人出发点不一样,你被问的人他是什么样的一个机构,也不完全一样。但我在中间,我自己总结了一个可能比较抽象的一句回答,就是说如果说你是一个把企业当作自己孩子来养的这么一个企业家,我就认为这是投资企业应该看的一个企业。为什么这么讲?因为你作为父母来讲,你会舍得让自己的孩子去喝有三聚氰氨的奶粉,你会让自己的孩子穿着有毒的衣服?所以呢,孩子成长固然很重要,但是你更希望他健康地成长。所以很多做父母的,在孩子小的时候,很活泼可爱,你又希望他长大,同时又希望他别长大。我觉得这是做企业的一种最根本的,我们叫思考也好,平常心也好,只要你具备了这个心态,这肯定是投资者喜欢的企业。

刚才很多人也提到了整合,现在整个行业的发展,包括我们教育培训这个行业,它不可能,也不会像过去十年永远地保持这种高速增长。所以大家要思变,要在这个变的过程当中,寻找发展的新的动力。刚才很多人也提到了整合,我觉得整合作为我们资本来看,一定是一个大的方向,一个大的趋势。当然今天我们没有把整合它实现的路径讲得太透,毕竟现在我们觉得还是一个尝试的过程,但是我们也是满怀信心的期待这一天的到来。

同时,我觉得一方面要期待这个事情的发生,但同时也不能太拔苗助长,我们要想清楚我们整合的目的是什么?有没有这样的人来整合这个事情?同时,资本在中间要起什么样的作用?先要把这些问题想清楚再做这个事情。在座的很多创业的企业家,领导,很多都是从教育出生的,对于资本,对于整合,实际上还缺乏一些深刻的理解,因为过去大家都是靠扩张在发展。在这个过程当中,其实可以借鉴其他行业的一些经验,资本我觉得在这一方面还是能起到一定作用的,因为毕竟它是跨行业在看问题,有很多东西是有一定的共性。

刚才我也跟张老师讲了一句话,他刚才的一个观点我非常同意,因为你做企业,不管怎么样去做资本运作,其实都是有手段的,你上市也好,你被人收购也好,或者你去收购也好,这都是企业发展的一个手段,不是终极目标。你如果把这个定位定得很清楚以后,我们就不会说为了上市而上市,而设定一个短期的目标,因为很多东西,又回到养小孩的问题,你不会拔苗助长,希望他一步一个脚印,踏踏实实去成长。我觉得作为我们资本来看,不管是单个企业的发展也好,作为行业当中整合也好,我觉得必须要有这个心态,我就先讲这么多。

张永琪:对本土民办教育学校的转型建议

主持人 钟日昕:张总,刚才谈到资本注入以后这种整合,如果我把培生也看作一种产业资本,它在收购环球天下以后,它对你们的发展提供了哪些资源,或者把你现有的资源跟培生的资源做了哪些整合呢?对你们公司的发展目前来看的话,有哪些帮助?

张永琪:我个人觉得,中国目前所有办教育的很多人,都是挺含蓄的,我们简单地讲,我们是民办教育,所以我们作为企业来讲,我们一定要把企业做好,要盈利。

第二,要肩负一个不要碰触教育的底线。

另外一个,我们所有的校长都比较活,我们上面一上来讲了前面大概半个小时,都是在为企业做宣传,其实我们是一个最廉价的企业宣传员,其实这种做法,对于我跟培生打交道以来,他们从来不去讲这个事,甚至培生,可能在没有找到我们之前,你们都不知道它是全球最大的,你都不知道这个机构的手段有多么地凶猛和凶狠。所以总的来讲,我们今天这个重要的话题是挑战,挑战分两种,一种是像我和老俞这样的企业,我们挑战压力很大,所以我刚才讲,我们下一步要尽快地找到我们自己下一步发展的归宿。老俞作为新东方的这样一个中国的榜样,所以他也要保持领头羊的优势,他在持续发展。我个人觉得,他的挑战比较大的应该是里面的教学形式和模式的改变,比如要更多的互联网,未来的挑战绝对不是来自我们自身,甚至更多的应该来自于跨行业的竞争,这个过程快到我们大家都反应不过来。

各地的同事们,你们面临着我们的竞争,我们到你们当地去跟你们死拼,大家都是为了要业务增长。有两种要想,一个就是这个竞争你们是很有优势,你们在当地利用你们当地的人脉,你们的校长是非常稳定的,家庭就在当地,我们派过去的校长都是短期的。还有一点,也可以化敌为友,刚才说的并购,并购我也要特别讲一下,我们好多届都在谈并购,我跟培生的并购我们谈了三年,当然完成这个交易的时候,我才能够讲这样的话,这个三年的过程是持续的,它一直在暗恋、表达,送彩礼,一直是这个过程,持续的都在。但是它有一点,它的确是在关注你这个企业是不是在良性的发展,它不一定是看你尺寸有多大,它是看到你的发展。所以我们各位学校的校长,专注于做好你们的业务,旁边一定有人偷偷的,像咱们王总这样的人在关注你,直到他选中你的时候,你需要做一个快速的决定。刚才我讲很多是因为,我们太多的校长是把商业和教育,和自己的理想全部混搭在一起,因此你做决定的时候特别慢,三天两头,人家给你一个东西,至少你要想两个月,机会全都过去了。所以大家都问我,我个人觉得环球走过了一个,前面是阎焱,阎焱是一个多么直白的人,他投了我们以后,那个时候就教我怎么跟新东方打仗,后面跟我说,他又怎么了解新东方。现在我们的企业卖了,他卖了,他赚了钱了,他把钱拿去投新东方,他跟大家讲,他投了五千万,我也是第一次听说,其实资本是很简单的,它是帮助你成长,你喜欢你的企业,好好发展就行。所以作为我们来讲,转型和不转型,主要是介乎你的竞争对手,但是挑战,希望我们各位慢慢接受,很多的校长老想着上市或者是发展,其实没有必要的,把你们的企业做得稍微有点特色的话,找机会,这样的平台我们多讲一点,或者你们可以让大家问点问题,他们关注什么问题,我来讲给大家听,反正现在来讲,我已经成功地从一个老板转型为职业经理人了,我也可以跟你讲一讲我的体会,包括这些人他们的目的是什么。培生很简单,它没有派任何的人过来,包括以后未来可能你们会被并购或者收购以后,首先从心理上来说,这绝对不是一个失败的一个榜样,现在已经在转变,所谓人家看上你,你一定是有价值的,说不定你还有社会价值,还有经济价值,所以人家才跟你讲,当然谈的过程中间,目的不是马上表达出来的。所以如果我们准备好了,把这些东西就当作一个机会,牢牢地抓住,我自己觉得我的企业是一个民办教育,我们每一个企业在每一个阶段是受到市场的影响,但是市场的变化是非常快的,所以对于我来讲,我的使命在这个阶段,差不多完成了,下一步谁来做,是你们培养接班人,还是找一个人跟你合作并购,或者是你把这个东西像马云一样交出去,永不回来,这都是可以的。所以各位校长,你们在做这个决定的时候,一定要清楚知道你们就是一个商人,把自己的学校好好地培养大,让大家关注你。在做教学的时候,保证教学质量,减少投诉,我认为这是中国民办学校校长最起码要做到的。如果有个别的校长真的对你的学校非常喜欢,你就别听这些东西,努力地去做一件事,可能一个毛笔字的学校,未来说不定也是让你挺安逸,挺有满足感的一个企业,你就努力地去办就可以了,我就讲这么多。

主持人 钟日昕:那我们接受张总的建议,接下来台下各位有任何问题想咨询台上四位嘉宾的可以举手。

王小刚:民办培训教育企业要创造自己的特色

提问:各位嘉宾好,我是上海的,我想提这么一个问题,这个问题提给王总,我想问一下王总怎么看培训行业第三方教育平台?

王小刚:对于资本来看,因为现在民办教育培训这个领域,其实出现的不同模式已经非常多了,现在大家不是一味去做一些抄袭式的创业模式,所以现在有很多的新型的模式。但是我觉得作为一个投资人,不管是你讲的那种模式,还是其他的模式,我觉得投资已经是经历了一轮相对的,可以用盲目也好,当时的无知者无谓也好,这种投资的逻辑。因为现在绝大部分投资,已经经历过教育行业快速成长的这么一个周期,所以他们看问题,看企业未来的发展,已经不像五年前,十年前的心态,我觉得最根本还是张老师讲的,你要把自己的企业做得要有特点,要坚持自己的观点。至于资本喜不喜欢,其实并不重要,关键是你自己喜欢,你能够喜欢这个东西,你周围的人能喜欢那种东西,资本一定也会喜欢,您讲的这个问题,我一开始觉得很难回答,因为我很难讲这个资本怎么来看你这个问题,但是我觉得关键我想了想,落脚点还是张老师讲的那个问题,还是要把自己企业做好。

张永琪:民办教育机构的回归需要继续探索

提问:各位嘉宾,我是来自中国民办教育协会,我从事民办教育工作做了16年,我是个教育理想主义者,我现在看到各位谈的最多的是教育市场,教育机构的运营,我想现在当下,家长教育焦虑日增,而且很多家长都把小孩送到国外,所以我想各位怎么看待目前的教育生态,怎么看待当前的我们对教育价值的回归探索?谢谢。

张永琪:我从出国留学的角度来讲,现在目前学习的环境来讲,首先中国的家长在前段时间的过程中间非常盲目的,比如独生子一定要给他做最好的教育,赢在起跑线等等这些东西。对于出国留学这块我的认识是这样的,过去几年是因为出国留学可以获得一个好的工作,或者是为家族,为父母亲报恩,这些想法在我们这一代是非常明显的。但是现在这一代的出国留学,我定位就是中国学生在完成了国内学习的这个过程中间,学习周期延长了一段,这个对中国学生来讲,是一件非常好的事情,他在学完中国的本科也好,学完高中也好,他还有机会再利用这个时间到国外去学习,看国际上的这种教育体验。然后把两者综合起来,现在回国率是很高的,回到中国来。所以不要再讲出国留学花了多少钱,回来挣不着,成为海待,这个概念已经是越来越少,肯定是挣不着钱,因为回来以后,人家也不会把你当回事,但是对于自己来讲,是完成了人生当中的相当于我们中国义务教育之外,他的学习周期又进行了延伸,这个在国外来讲,还没有这一段,中国的学生自创的一种模式。出国留学当然现在有很多的方法,包括我在内,我们还不是很完善,我们比如未来让他们到名校去,我们可能找好老师,一个月左右就把他搞定,为了获得高分,我们是被家长的这种需求所逼迫的。现在这种方法在我们自身来讲,我说实话,我为了企业的生存和发展,我基本上现在还是顺应学生的这种需求,你水平不怎么样,我过来也给你搞一个无词阅读法。但是慢慢随着的企业的发展,随着规模的扩大,包括低龄化的孩子越来越多,我们把课程设置的更长,其实对他是有帮助的。因此我们现在目前讨论比较多的,可能是生存的问题和如何扩大发展。关于家长的生态,应该回归到像中小学,像尹总他们那边,孩子们同步辅导的课程,如果他们那边基础能够打得更好,其实出国留学就不需要环球雅思和新东方了。但目前在中国大家都生存在夹缝中间,这种现象来讲,是多方面的原因,作为我们来讲,保持好现在的状态,等待历史时机的改变,如果我们的教育做得更好,或者是刚才讲到的,我们的体制能够更加完善的话,也许我们就不存在了,甚至刚才讲到了科技的发展,我特别要提的是,你们特别要注意,现在互联网的发展,如果互联网的发展,对于你们外地学校的发展也会非常困难的,因为我们直接把你的学生通过互联网吸引到大牌机构下面了,这种东西都不是说没有解法的,今天我们需要大家共同探讨,去摸索。这位民协的领导,给我们一些时间,让我们先生存好,让它们都发展好,吃饱了肚子,才有可能去做公益和慈善,对吧。

尹雄:民办教育行业如何满足市场需求

尹雄:刚才张总讲得特别好,他也觉得我们在这里别侃侃而谈,净讲些没用的,我们讲一些实际的,刚才那位朋友说的话其实蛮大的,我们蛮难去解释的,我们只讲一点,我们首先要活着,我们在生存。那么要生存怎么办?我们只能适应市场,市场有什么需求,我们就怎么做。大家说尹校长,你以前音乐班办得很好,现在怎么越来越少了,以前也讲特长生这个概念,特长生可以很轻易地进入人大附中,101中学,现在好,全部考到九级了,发现已经没有用了,或者国家不支持特长生概念的时候,我们又转向市场。现在义务教育法出来之后,要求小学六年级不允许统考了,才出现了牛老师的市场,小升初的市场,我们培训行业永远是跟着市场走的,我们不去关心大家为什么那么关心小升初,我们怎么办?我们只能说适应现在的市场需求,大家想进101,想进人大附中,怎么办呢?你们能不能从一年级开始好好学数学,可能说的大家有意见,但是没办法,你有这个需求,我们就做培训。包括我们跟各个学校之间,往往会有学生推荐,这是没有办法的,所有的学校都需要好学生,所以我认为目前来说,我们要做的一件事情就是满足市场的需求,比如现在学生家长很着急,想进入好的中学,我们就根据学校的指挥棒来转,学校要考数学,我们就辅导数学,要考英语我们就辅导英语等等。所以我认为所有的人,都要非常冷静一点,就是我们还是要适应市场的需要,适应社会的需要。包括我女儿在内,我女儿六岁的时候,剑桥英语考了满分,非常辛苦,我岳父每天带着她去学习,到现在为止,她也是在学数学。

最近有一个领导的孩子,他原来不以为然,最近告诉我,他说尹校长,我想我孩子在六年级毕业的时候,把数学好好补补,我说为什么?他说我孩子在班上垫底的话,他很不开心,很不快乐。怎么办呢?现在市场是这样的,我建议大家也要跟家长去沟通,告诉家长,其实你们这么做,让孩子辅导,也未必是坏事,我们培训机构最大的责任就是让孩子对这门课喜欢,这是我们的责任。所以我们巨人在研发课件的时候,尽量有很多游戏的因素在里面,学生特别开心,我们甚至有学生说,礼拜五就想着礼拜六日的老师了,当然也是因为课件好。总体来说,我们在这个环境下,我们只能是想方设法地满足市场的需求,而且让我们的服务达到最佳标准,这是我个人的一点想法,也希望大家能够通过这个把学校办得更好,谢谢。

张永琪:如何衡量资本与教育的关系

提问:我是来自快乐魔方总部的,有一个问题我很困惑,如何去处理我们上市跟我们自己作为一个教育工作者理想之间的关系,我想作为上市来讲,有没有必要成为我们这个阶段性的目标,但是真正上市之后,现在网络上也有很多文章,可能就会存在我们本身行业的特殊性,跟资本市场之间它就会有个矛盾,因为本身的资本市场就有逐利。但是另外对我个人来讲,我又是一个理想主义者,因为我一直在想一个事情,作为中国人来讲,我们最顶尖的学府是北大和清华,但是我想我们中国的北大清华,这么泱泱大国在世界上的排名是非常不理想的,我认为这是我们所有教育工作者的耻辱。我在想,我们在座的各位,或者我们中国所有的教育工作者,如何想办法能够更好地去承担我们这么一个责任,或者物质跟精神上的融合,去做一个更好的结合,这个我是非常困惑的,因为如果你这个机构没办法做大,没办法上市,人才没办法引进,研发没办法投入,很多理想可能没办法实践。但是上市以后,也许跟你的理想可能会离得越来越远,请环球雅思的张总回答一下。

张永琪:其实资本,首先客观地来讲,资本对中国民办教育贡献非常大,2006年,从行业来讲,我们所以有今天这么光明的未来,资本起了很大的推动作用。

第二,刚才说的资本和教育情节,一定是两回事,所以你别把它混在一起,你老是觉得这两人一定要对立,好像有了钱就不能有爱情,这个是不一定的。我自己觉得呢,我要做一个有管理能力的教育家,所以我要作为企业管理者一定要看企业报表,要知道什么叫盈利。但是非常遗憾的是,现在资本给中国的市场,培训学校带来了很多压力。

其一,因为它是在美国,不太了解我们,所以今天有机会我们在中国上市,A股上市,我觉得大家舒服很多,会得到很多民意的响应。没办法,他们的指标是非常简单的,就是增长增长增长,增长钱,增长收入,增长人数。在这种情况下,我们就是比较痛苦,所以现在讲,你摆脱这个痛苦有两种,一种像我这样,把这个企业到一定程度,平稳地转给下一个人,可以释怀自己。

还有一种就是像坚强地扛着。你刚才讲的梦想依然可以存在,但是有的时候我们如果特别强调自己这种文化的需求的时候,我倒是建议你远离资本比较好,你真的把你自己当做一个教育的一个领导者,一种教学法的领袖,你坚持去做,就像有的人它做的生意是很难复制的,那你就远离资本,你就不要苦恼了。

我的回答就是,这两者不是一定对立的,你千万别在这个方面去苦恼,对于我来讲,我给大家做一个示范,几条路中间,我这条路也是可以放下的。今天我其实也有业绩增长的压力,但是我发现,面对一件事情,同样一件事情两种心情,其实是感觉完全不一样。

牛新哲:区域品牌如何做好异地扩张

提问:我的问题很简单,因为在座的校长,可能有很多面临同样的问题,我们现在做全国推广和品牌连锁的时候,开设分校,这个时候我们应该注意的一个关键点是什么?因为我了解咱们在座的嘉宾,牛老师他在河南当地做了七十多个分校,而且在外边也复制了很多的分校,请牛老师回答一下,自己一个老板,自己要修什么,还有包括做连锁加盟的时候,应该注意的关键点是什么?谢谢。

牛新哲:这个问题其实说起来我觉得在中国,来做教育培训行业,机构自身的异地扩张,目前做的成功的都不太多,为什么这样来讲呢?它不管是以一种什么样方式的复制,如果从商业的角度来讲,都是特许加盟,都属于连锁运营。但实际上因为我们是区域品牌,包括一部分的全国性品牌,在做连锁加盟之前,其实都没有想清楚。说一句更直接的话,这个连锁的锁在什么地方?因为我们看过很多机构,包括收取加盟金,或者有一定的业务提成,跟你后期产生的消耗有一定的关联,但是我们会发现有很多做完了异地的扩张以后,如果是加盟的话,这个加盟金就是越来越难收,可能第一年还可以,或者是三年以内都没问题,到后来就一定是自立门户了。如果说我们想真正地去把异地扩张做成功的话,我们就在这个“锁”上下功夫。这个“锁”其实就是你能不能在未来的这个学校的运营过程中间,你能够掌握核心要素。对于一个培训学校来讲,在它的要素配置上,一是课程,二是教师,三是运营的具体的方案,四是服务。可能再聚焦一点,主要就是人的问题,你能不能带这一块有一个很好的控制。刚才也跟咱们校长分享,我觉得不管是全国性品牌,还是区域性品牌的扩张,其实都面临着这样的人才的瓶颈。

当然还有一点,从我们运营这七八年的经验来讲,我觉得如果你真的想去做异地扩张,就要先做好中央厨房,我们餐饮行业其实给我们教育培训行业提供了非常多非常好的一些做法上的借鉴。我给大家举一个例子,你看我们当地都会有很多的连锁性的小吃店,或者是某一个品牌的快餐店,他们做得都非常火,而且能够在短短的时间内扩长很快,而且收益很高,也容易引起资本的重视。

后来我也是在今年的一个展上我看了一下连锁型的餐馆是如何来做的?我就看到了一个品牌,加盟费不高,12万,就是一个鸡排的加盟,它提供你全套的装修方案,就像售楼盘一样,把这个五十平方,或者七十平方的房间里面,需要配置的东西全部以缩微图的方式给你做出来。第二,它把你所有在生产环节中需要的机器设备,门头装修全部给你做出来,当然都包括在这12万之内,给你配备冰箱,配备操作台,配备你所需要的原料,看上去门槛很低。然后我就看后面的运营分析,它因为设定一天可以销售2500块钱,一个月有7万5千块钱的销售额,我看到后面的利润分析,并没有那么高。然后我发现中间有一项规定非常严格,在这7万5千块钱的运营成本中间,有46.3%是用来购买原料的,就它生产鸡排的,第一是鸡排、面粉、油盐酱醋,包括外包装,印刷品,都必须从总部采购,这个成本是整体的,就是你整个运营的46.3%。大家想一想,如果我们能够做到一百家店,两百家店,这都是你的小终端。所以我们看到有很多火锅,这种小吃店,真的是非常非常地厉害。

由此就回观我们教育培训行业,不单是我们这样的分校要想移地去做,包括我们优秀教材的供应商,教学方法的推广商都面临这个问题,其实这个“锁”建得并不好,我们可能只有一套教材,然后能够提供简单的教师培训,也能够提供市场方案,但这些东西因为对你后期的营收或者利润的贡献比较少,我们往往是前面发展,后面就衰落,成功率比较低。成功率比较低的结果就是双输的结局,对于总部加盟来讲,觉得这样做没有太大的价值,因为要养一批市场团队和支持团队。对于加盟商来讲,会觉得我做了你这个品牌,我其实并没有得到多少的支持,因为在中国是很奇特,你收了一个桑塔纳的加盟费,但是它要提供的却是一辆奔驰车的服务,所以你永远不会得到加盟商的满意。所以在这种情况下,加盟都是推得越来越难,所以说我们一些全国性的品牌,都不约而同地选择了异地直营,但是异地直营的成本会更高,因为管理和沟通的成本,代价是非常非常高的。在美国,它主要的是以连锁特许的方式去经营,只有这样的话,才能够做到资源的有效整合和利用,但现在我们这块都做得不是特别好。所以作为区域品牌来讲,我觉得要慎用异地,不管是加盟或者是直营,首先要立足于自己内部的发展,当然如果你在相同区域内,因为现在中国有一点做得非常好,中国的交通事业是飞速发展,融资速度也很高,一小时交通圈,两小时交通圈,就会使得我们能够在一个区域市场内进行扩张是可以的。但同样的,前提条件是,就是你的“锁”做得足够好,你有很优质的课程系统,并且是经过验证的,你有很好的师资培养体系,甚至可以指派优秀教师,你有很好的服务体系,然后你有很好的测评体系,最后你所做的学校,通过测评的这个锁能锁起来,或者你有很好的ERP系统,能够将它的各种数据能够捆绑在你的平台上。

所以说这些条件如果不太具备的话,我们做这件事情的时候,往往是好心没有好报。但对于企业来讲,不发展是不可能的,因为在前几年我有一个合作伙伴是台湾人,他进入大陆市场以后看到的第一点,就是今天大家谈到的,为什么会扩张热呢?因为站点,特别是在一个区域市场,一个城市里面,能够被教育培训机构利用的场地,就合适的场地,一定是极其有限的,你占有了,别人可能有占有能力,它都未必能够拿得下。所以说对于扩不扩张,如何扩张,对于我们区域品牌来讲,一定是要经过深思熟虑的,毕竟我们区域品牌没有资本注力,我们要靠滚雪球的发展,一定要量力而行,根据自己的情况来做出判断。

主持人 钟日昕:这个论坛我们已经进行了一个多小时了,我们就先这样,我们这次分论坛就到此结束,我们再次感谢四位嘉宾!

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