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袁卫辉:教育培训行业区域管理者“宿命论”

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编者按:新接手一个陌生的、运营情况并不好的校区,如何扭转乾坤是关键。摆在面前的有两条路,一是稳中求胜,二是大刀阔斧进行改革。本文作者以8年的教育行业管理经验,探讨新接手某个的校区的管理者,该如何选择。

鲁迅曾说过“不再沉默中爆发,就在沉默中灭亡。”这句话同样适用于那些教育培训行业,新任区域经理、校长等管理人员面临的选择。这是经过在这个行业多年的浸泡,发现的一个有意思的现象。

8年前,刚刚进入教育培训行业不久,即被派驻外地一个城市,负责当地两个校区的全盘管理工作。在我去之前,当地的运营情况很差,销售业绩惨不忍睹。当时摆在面前可供选择的是两条路。一、先熟悉,稳中求变,在原有的运营基础上做提升,主抓销售。二、大刀阔斧,按照自己的想法,拔高管理水平。见效周期更长,改革深度更深。可谓一个是沉默中求眼前的改变,一个是爆发式强制深度改变。

当时我选择了貌似更加稳妥的第一种方式。最后的结果是,我通过了大半年的努力,才有效的扭转了当地的运营情况。从此以后,每当回想起当时的管理思路,我都在想,如果采取第二种方式,果断的采取措施,积极的寻求快速改变,从长远抓运营管理,最终的结果会是怎么样?总体来说,这次给我的教训是尽可能选择第二种方式,从长计议,快速改变现状,摆脱经营困境。

后来,随着阅历的增加,和见证同事们起起落落,免不了为其中做错选择的同事,心怀感伤。同时,我总结出两种选择的优劣,以及因地制宜时的彷徨与期待。在这里分享给大家。

首先,新接手一个相对陌生的管理岗位,前提是它前期的运营多半不会太好。此时,公司老板对你的期望值和信任值是最大的时期。这种期望值和信任值会随着时间的推移逐步改变。刚到任时,通常老板是希望你到任后就有所改变,特别是销售业绩、运营数据、报表上的体现等。

一些同仁往往在此时就已经深陷其中,按照老板期望而工作,头痛医头脚痛医脚。这没什么不对,但眼光始终不能放的稍微长远一点。结果是,第一个月经过艰苦卓绝的努力,数据有所增长,同时老板对你的期望值也逐步提高。第二个月增长放缓,老板尚可容忍。第三个月增长乏力,甚至出现下降的趋势。

这个时候,耐心有限的老板可能已经在考虑新的人选来替换你了。究其原因,实际上是你刚到任的时候,工作方向和战略失败,后来的结果只是一种宿命。

短期的改变是容易的,从更深层次解决运营问题才是你真正要做的。你忽略了运营战略,却在战术上废寝忘食,达到了短期增长的目的。但是这一增长是没有改善运营方式作为支撑的,是靠你亲力亲为、急功近利达到的。当老板提升对你的期望时,你已无法将自己参与基层工作的程度再进一步提高,从而难以达到老板日益增长的期望值。

结果可想而知,往往是身心俱疲,后悔莫及。当你想到这些事情都很重要,想要卷土重来,一一落实时,其实已经错过了战略机遇期。此时内外部环境的改变,已经不具备你去长远考虑的环境了。剩下的只有后悔,刚开始的时候要是多做人员培训,多做数据分析,多做市场调研,多做人才储备,多做教学质量提升,多做……此时一切都晚了,留待后来人去解决吧。

实际上这都是销售、运营压力所致,同时也和想在短期内改变现状体现能力的表现欲有关。做好运营管理,最重要的是头脑要清醒,知道自己处于什么阶段,这一阶段应该做什么?同时拥有哪些优势资源。刚接手时,各方面的支持与信任度是最大的,应该抓住这一最优时期,争取最大支持,多做为日后“发力”做铺垫的工作。此时的工作目标,或者叫发力点,不是眼前,而是第三个月或者更久以后。这是一盘棋,输赢不在谁是先手,而是取决于布局。开局时布局的好,后面才会逐步得到收获。

刚开始第一个月,应该着力找到改变运营问题的根源,从各方面进行综合治理。当眼前利益与长远利益发生冲突时,考验你的是大局观。此时的老板是有耐心的,可能她都不会问你的业绩,多是鼓励之类的沟通。你大可以静下心来按部就班实施你的“宏图大略”。通过一个月的时间,让运营管理逐步好转,团队氛围以及业务水平逐步得到提高。第二个月,业绩开始有所上升,老板看到业绩有所上升,运营情况有好的变化,恭喜你,可以顺利到达第三个月。这个时期是关键时期,前两个月做的铺垫,这个月要体现在报表中。这个月终于可发力了,业绩得到明显上涨,并有持续上涨的趋势。老板会一扫以往的怀疑,充分支持你以后的工作。

再往后,整个团队慢慢适应了你的管理风格,熟悉了整个管理体系,同时通过你的调整,这些员工都赚到了钱,认为跟着你混是有前途的。好事情不断的涌向你。这就是完全不同的宿命。所以说,从刚接手时的心态及做法,就基本上可以看出最终的命运。

教育培训行业,竞争激烈,人才荟萃。带领团队打天下,就如同带兵打仗。“不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域。”说的就是这个道理。

(本文作者袁卫辉,从事多年教育培训行业发展研究工作,现任武汉仁和会计市场营销总监。)

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